Terminou esta sexta-feira, dia 5 de Dezembro, a série de sessões das Sextas da Reforma sobre a reforma da administração pública.

Na sessão de encerramento, houve as intervenções de quem preside às três instituições que promoveram estas sessões, das quais os principais pontos que anotei foram (e podem não ser o que consideraram mais relevante):

Artur Santos Silva (Fundação Calouste Gulbenkian)

A reforma da organização e gestão do sector publico é fundamental para Portugal enfrentar a actual situação portuguesa.

Como fazer uma reforma não tem uma resposta simples. Necessita de políticas sólidas e devidamente preparadas. Ter em conta a resistência cultural à mudança. É preciso que as reformas lançadas tenham suficiente capacidade de implementação. O livro que reúne os textos constitui uma base de trabalho a que nenhum governo devia ser indiferente.

Princípios, que são recomendações,

• acabar com o ciclo de reformas permanentes que geram incapacidade de mudança de facto;
• reconhecer que mudanças que perduram levam tempo a construir e necessitam de regras claras e estáveis;
• necessidade de um consenso político para que as mudanças tenham tempo de produzir mudança
• melhorar a qualidade do enquadramento normativo;

Como instrumentos, receberam destaque:

• boa informação, fidedigna e a tempo, como conceito distinto de muita informação;
• gestão das finanças públicos com um processo orçamental modernizado,
• uma nova política de recursos humanos, que reconheça a adaptação continua de competências e uma capacidade de renovação de pessoas.

É necessário alteração orgânica do próprio estado. Reformar a própria forma de gestão do estado. Alteração de processos e dos serviços tal como se faz no microcosmos. Necessita de alterar a forma como a administração pública se reforma com os agentes externos (cidadãos, empresas e sector social).

É necessário depositar confiança nos actuais responsáveis da administração pública. Cultura de meritocracia e atrair as pessoas mais qualificadas. Reforçar de forma estável os quadros da AP com quadros de qualidade para preparar com rigor e segurança as políticas de reforma.

Tomar como exemplo a Finlândia para se conciliar contas públicas sãs com uma administração pública moderna.

É fundamental relançar uma nova vaga esperança de futuro, conhecendo com verdade a situação. Portugal tem que descobrir um novo caminho que seja capaz de a todos mobilizar.

Teodora Cardoso (Conselho das Finanças Públicas)

A reforma não está feita. Esta reforma abrangente não é um big bang. Não é apresentar um novo conjunto de leis. É um processo prolongado que leva tempo a conceber e a colocar em prática. É um processo que verdadeiramente nunca termina. Apesar de tudo houve reformas importantes e deve-se construir sobre elas. Foram feitas num período difícil para as contas públicas, para a administração pública e para o país.

A carreira pública é ainda altamente motivadora e que é preciso estimular. Nenhum país pode funcionar sem uma boa administração pública. Reforço do capital humano na administração pública, para tarefas de grande exigência técnica. As reformas dos últimos três anos foram reformas de emergência ou de pano de fundo, mas não criaram uma carreira motivadora no serviço público. É necessário um trio de competências: capacidade técnica, capacidade de gestão e capacidade …?

As carreiras têm que ser pensadas em termos de conseguir recrutar, bem como desenvolver a carreira em concorrência com o mercado de trabalho.

Também a feitura das leis tem que se alterar para melhorar a qualidade das leis. Hoje em dia o estado tem pouca capacidade de feitura de leis. Isto custa caro, e tem uma dimensão de captura do Estado. Fazer esta reforma não é o mesmo que cortar salários.

Mostramos que somos capazes de fazer coisas na reforma da administração públicas, mas ainda falta fazer muito. Não é possível voltar atrás.

Carlos Costa (Banco de Portugal)

Resumo feito em 7 aforismos:

1. não gere quem não quantifica
2. não gere quem acumula números sem critério e sem escrutínio
3. não gere quem não define objectivos nem define métricas
4. não gere quem não confia na organização
5. não gere quem não cuida da organização e não parte da organização que tem. A definição de uma estratégia não pode ser feita de forma separada
6. não gere quem não conhece ou ignora a restrição de meios e recursos
7. não gere quem está confrontado com objectivos voláteis (não podem oscilar com os tempos e os estados de humor).

É preciso consensos estáveis para reformar. Foram sessões abrangentes. Com utilidade prática, no sentido de definir propostas de reformas, propostas para criar processos de reformas. Reformar exige continuidade, persistência e tempo. É necessário aprender permanentemente. Não temos sequer aprendido com erros. Houve exemplos de sucesso, que são uma razão para confiar e que com um enquadramento apropriado em termos de método se conseguirá atingir os objectivos desejados.

Decorreu na sexta, 4 de abril, a sessão das sextas da reforma conduzida por Orlando Caliço (texto disponível aqui). Aqui ficam as minhas notas da sessão, em bruto como é hábito.

Num resumo rápido, propõe-se tratar o tema na perspectiva do gestor do orçamento. Como ponto de partida, o reconhecimento de que os resultados da execução orçamental não são bons, em geral, apesar de muito coisa boa que tenha sido feita. Onde tem havido novidades? Sobretudo na informação disponível, mas esse trabalho assenta no mesmo esquema de análise das contas públicas, olhando para variações homólogas. A visão consolidada não consegue encontrar o que se passa a nível das instituições.

A questão é como fazer um controlo orçamental num contexto de descentralização. A criação de dívida por falta de controlo orçamental é uma forma de uns actores lançarem impostos futuros sobre toda a sociedade. A informação sobre a situação financeira é repetidamente contestada, o que mostra um problema de credibilidade de contas. As instituições não disponibilizam informação adequada no decurso do ano. Não é uma preocupação existente.

A centralidade da responsabilidade no ministério das finanças não garante os objectivos. É uma herança que não se adequa às necessidades actuais. Pensar que se controla centralizando não levará a um melhor controlo. Hoje em dia, a maior fatia da despesa cabe à administração autónoma. A gestão “micro” das finanças públicas no Ministério das Finanças é ineficiente, conduz à desresponsabilizaçãoo nos ministérios sectoriais, desperdício e descontrolo orçamental.

Lições: Necessidade de consenso nacional sobre consolidação orçamental; articulação entre processo orçamental e controlo da execução; Exige liderança política, continuidade e capacidade de comunicação.

Os ministros sectoriais não são responsabilizados politicamente pela execução do seu orçamento. Quando as surpresas se concretizam já é tarde para implementar medidas de correcção. As alterações orçamentais recaem sobre o Ministério das Finanças e não são defendidas pelos ministros sectoriais na resposta pelo que sucede aos seus orçamentos. O sistema de cortar na despesa via “não libertação de cativos”, cortes nas dotações, proibição de assunção de novos compromissos não tem funcionado, além de penalizar quem realizou esforços.

Uma nova proposta e como implementar: a execução de qualquer orçamento é sempre um exercício de risco. Uma prioridade deverá ser identificar as áreas de risco e definir o processo de vigilância. O controlo efectivo da execução orçamental exige disponibilidade de informaçãoo sobre objectivos e incentivos para a tomada de medidas adequadas para um ajustamento dos recursos orçamentais no decurso do próprio ano. Sistema de controlo reforçada, em quatro linhas: 1) responsabilização política – ao nível dos ministros de cada pasta; 2) modelo organizativo – identificação de um responsável pela execução do orçamento do ministério, que seja o único que se relacione com a DGO; preparação de uma síntese mensal do relatório de avaliação da execução orçamental e perspectivas, apresentada pelo ministro das finanças ao conselho dos ministros – processo sistematizado e sem cedências. 3) sistema de informação – cabe às entidades executoras a principal responsabilidade, e devem ter a lista de riscos para a execução; todas as instituições devem ter uma síntese da situação orçamental e perspectivas, uma página A4, publicada com regularidade (mensal? Talvez seja demasiado frequente…) 4) incentivos ao cumprimento – ministros têm que assegurar dentro das verbas dos seus ministérios quaisquer derrapagens que ocorram; ministro deve defender no parlamento reforços de verba se forem necessários (e não o ministro das finanças); responsabilização acrescida para evitar sobre-estimação de receitas que justificam despesa que depois permanece mesmo que as receitas não se materializem; em casos de desvios persistentes, a entidade seria sujeita a “auditoria permanente”, ou quase em função da gravidade; esta regime substituiria até que os responsáveis pela gestão assegurassem que a situação estava ultrapassada.

O gestor de nível mais elevado da instituição assumiria pessoalmente a responsabilidade pelos valores reportados, no sentido de garantir que eles incorporam toda a informação conhecida na entidade e falhas graves neste domínio seriam obrigatoriamente objecto de auditoria ao sistema de controlo interno da entidade. É um sistema segundo Orlando Caliço para funcionar em paralelo ao que existe actualmente, não substitui os mecanismos existentes.

Desta informação seriam calculados indicadores de aviso prévio: a) indicador do desvio face ao valor do orçamento; indicador do perfil de risco intertemporal das previsões; indicador da qualidade das previsões; divida a fornecedores em % da despesa efetiva total orçamentada; aplicações financeiras em % da despesa efetiva total orçamentada.

Como implementar? Começar por selecionar zonas de risco, e começar por essas áreas. Identificar principais entidades e variáveis associadas ao risco. E conforme for resultando vai-se alargando. Iniciar pelas áreas mais difíceis. Conhecer se as entidades têm capacidade de previsão e sabem o que está a acontecer. O modelo obriga a alguma consistência na gestão.

Comentário de Manuela Proença [DGO]

–       modelo de partilha de responsabilidade – necessária a concertação entre MF e ministérios sectoriais; crescente flexibilidade no âmbito de cada programa orçamental, com poderes de gestão para as tutelas sectoriais; adoptar opções de política que viabilizem as poupanças esperadas inicialmente para cada programa; relação entre processo orçamental e execução orçamental – importante quando está a fazer o planeamento de medidas de consolidação orçamental. Quem vai fazer e quem vai acompanhar cada programa.

–       Sobre a responsabilização, os responsáveis são avaliados pelas realizações politicas e não são avaliados pelo cumprimento dos orçamentos; não existe uma cultura de quantificação de objectivos nas políticas públicas e confronto desses objectivos com os recursos disponibilizados; avaliação custo – benefício das iniciativas deverá ter maior ponderação nos modelos a adoptar; há muitos factos consumados que é necessário evitar; mecanismos ex-ante às medidas serem tomadas. O MF deve ser uma parte activa na valorização dos encargos financeiros esperados com as novas iniciativas políticas. Procedimentos subjacentes à decisão sobre novas iniciativas.

–       Instrumentos de gestão orçamental – existência de margens de contingência é um instrumento necessário; hoje em dia são feitas por cativos específicos, e dotação previsional. Gestão orçamental deixou de ser feita por duodécimos desde 2013. Quanto à lei dos compromissos, reduzindo o seu âmbito de aplicação, deixam de existir processos de autorização de despesa; tem dúvidas sobre universos variáveis ao longo do tempo de incidência da lei; há compromissos da lei que têm de ser mantidos como disciplina – não podem ser assumidos compromissos se não existirem fundos disponíveis. Sobre as alterações legislativas, há que fazer uma avaliação da legislação existente e sobre as consequências de uma alteração no sentido da proposta. As sucessivas alterações não são normalmente sujeitas a avaliação da situação anterior.

–       divulgação do trabalho da DGO no acompanhamento da execução orçamental – o modelo que está a ser aplicado tem características próximas ao modelo proposto; intenção de reforçar partilha de informação e objectivos, envolvendo as entidades no objectivo que tem de ser cumprido; reforçar o acompanhamento ao nível do programa orçamental, antecipando riscos e medidas correctivas para os mesmos. Contempla previsões mensais por programa, e análise dos desvios entre execução e previsão. Acompanhamento dos pagamentos em atraso e dos incumprimentos em termos da lei dos compromissos. Reuniões mensais de acompanhamento. Em 2014, ajustamentos para maior envolvimento dos responsáveis sectoriais na análise da execução orçamental, melhorar previsões, analisar desvios. Estas análises são feitas ao nível da entidades. Os desvios são qualificados em função da sua natureza (excesso, poupança ou carry over). Cada entidade produz um relatório mensal. A DGO elabora um relatório para a tutela. Registaram uma melhoria na qualidade das previsões no último ano, em praticamente todos os programas orçamentais. Houve ganhos no cumprimento da lei dos compromissos. O modelo implementado pelo MF está a ter impacto no acompanhamento dos ministérios. É um processo de mudança dos comportamentos que deve ser valorizado. A consolidação do modelo é limitada pelos sistemas de informação de suporte e pela capacidade técnicas das entidades que o têm de aplicar.

–       Quanto à publicitação da informação, tem-se avançado. O boletim da DGO tem alargado a informação publicada (em âmbito institucional e variáveis publicadas).

Comentário de Rui Nuno Baleiras [CFP]

A execução orçamental em perspectiva – regularidade estatística, enviesamento deficitário: tendência para que as acumulações de dívida tendam a dominar (défices mais frequentes que superavit).

Será que a chave está na melhoria do processo de controlo? Sim, mas não é suficiente. Esta discussão é apenas uma parte do que é necessário para contrariar a tendência para os défices.
Antes da execução deve existir planeamento, depois execução, depois avaliação. Estas três fases têm que ser vistas como interdependentes. E há aspectos de ligação ao longo do tempo. Há uma natureza de médio prazo que não pode ser negligenciada.

Há um jogo estratégico no triângulo institucional – Ministério das finanças, ministérios sectoriais e assembleia da república não tem interesses alinhados. Há guerras de “silos”. Jogo de “gato” e “rato” entre as instituições deste triângulo. Ícones irracionais que pensam em termos de despesa.

Desafio a vencer: do antagonismo à cooperação.

Falhas de consistência estratégica: necessidade de estratégia económica e estratégia orçamental. Divórcio entre planeamento estratégico e políticas sectoriais.

As estratégias não amarram suficientemente a execução dessas estratégias.

Gestão das finanças públicas: mudança de paradigma – 7 ingredientes – estratégia económica e orçamental coerentes entre si; avaliação e revisão regulares de políticas públicas; regras de disciplina orçamental; âncoras plurianuais para a despesa pública (ou tectos de despesa a serem respeitados)-  equilíbrio entre objectivos conflituantes –sustentabilidade das finanças públicas, eficácia das políticas públicas e eficiência na gestão dos serviços públicos; contabilidade patrimonial a sério, integrada com contabilidade de fluxos de caixa; identificação e gestão de riscos orçamentais; gestão da execução orçamental (em lugar de controlo orçamental) – aspecto onde a proposta de orlando caliço entronca.

Observações sobre o conteúdo da proposta de OC – incentivos correctos, com descentralização e responsabilização – concorda com as linhas gerais da proposta.

Desconforto com alguns aspectos da proposta: a) não devemos adicionar uma nova camada de reporte sem antes avaliarmos a utilidade e a consistAvaliar a capacidade dos serviços para reportarem.tabilidade caçdo. A consolidaçimento da lei dos compromissos.  perfil de riscoência das camadas existentes. Avaliar a capacidade dos serviços para reportarem. Já há demasiados reportes, e toda a informação pedida acaba por ser prestada pelos serviços. São produzidos 195 reportes por 400 entidades ao longo do ano, qual a capacidade de usar esta informação pelao DGO.

Observações de conclusão: Pensar numa abordagem mais qualitativa em vez de abordagem quantitativa. Criar grande armazém de dados. Tornar o sistema de registo contabilístico dos serviços a fonte informativa para as entidades com deveres de acompanhamento de execução. Integração de plataformas. Retomar a sugestão de Luís Morais Sarmento de centralizar a gestão financeira de cada ministério numa única unidade, em vez da fragmentação actual.

Comentários da discussão geral:

Portugal tem problema crónico de indisciplina orçamental. O problema não está na legislação (contém os elementos de boa gestão orçamental, estão previstos os vários instrumentos internacionalmente apontados). Para onde orientar a atenção? Procedimentos orçamentais desadequados da dimensão da Administração Pública, em todas as fases – planeamento, execução e avaliação. O modelo apresentado responde a uma necessidade imediata, mas não resolve o problema de fragmentação orçamental, é necessário pensar a médio prazo nessa reformulação. Falta de capacidade técnica e de gestão no ministério das finanças; remunerar adequadamente os recursos humanos existentes.

Três questões: a) foi feita a discussão na óptica da despesa, há que olhar para o que se produz e resultados do que se produz em termos de funcionamento do sector público; b)  Sobre a legislação, não se dá importância devida na aprovação da legislação há que olhar para os custos presentes e futuros que são criados por iniciativas legislativas (são um foco de desvios orçamentais); c) Fim das cativações – a existência de cativações desresponsabiliza os serviços, e retira uma autonomia de gestão que é fundamental.

Dois comentários: a)  palavras na responsabilização de políticos, ministros e deputados e afastamento do controlo exaustivo do MF de tudo; é possível fazer com o modelo político existente?; b)  Pareceu estar ausente a administração, tudo se parece passar a nível político; é necessário contar com o papel de uma administração que está correntemente anulada, sem ela não se conseguirá alterar a situação actual. Suscita o problema do relacionamento entre os políticos e a hierarquia da administração.

Algumas questões: a) as soluções concretas são duas tabelas de indicadores – num deles é sobre as dívidas contraídas, parte das receitas vão ser aplicadas para pagar dívidas contraídas anteriormente; ter também a parte do orçamento que é usada para satisfazer compromissos anteriores; b) ser possível completar os quadros propostos por Orlando Caliço com a informação que é já recolhida; c) grande parte dos objectivos estão na óptica de contas nacionais, enquanto a proposta é na óptica de contabilidade patrimonial. É preciso uma tabela de conversão entre as duas ópticas.

Na sexta-feira passada decorreu mais uma sessão das Sextas da Reforma com Mário Marcel, tendo como tema “Public servants: from cost to asset after fiscal consolidation”. Como de costume segue a minha visão do que foi a sessão, com comentários alguns meus outros da audiência.

Identificou como desafios para a gestão dos recursos humanos da administração pública a necessidade de continua adaptação de competências, o envelhecimento dos trabalhadores e como gerir a renovação de pessoas e de competências.

Outro ponto relevante é o conjunto de novas possibilidades abertas pela utilização da internet, na relação com o cidadão e na forma de funcionar do sector público. Com mais informação a circular mais rapidamente, a centralização torna-se mais fácil, mas requere a capacidade de funcionar com elevados volumes de informação, remetendo de novo para as competências dos trabalhadores da administração pública, também em termos de interpretação dessa informação. Esta é uma mudança que não resulta da crise e sim de novos padrões do que a Administração Pública deve fazer.

Como comentário, esta mudança em tempos de crise pode ser mais fácil em termos de justificação, mas mais complicada de operacionalizar.

O aspecto seguinte focado por Mário Marcel foi a dimensão do emprego no sector público, que está a reduzir-se em termos relativos em vários países, e saber a que corresponde essa alteração.

A avaliação das reformas realizadas nos últimos anos tem que ser feita, de acordo com Mário Marcel, com vários elementos: impacto na confiança, impacto na eficiência (será que a redução do número de trabalhadores gera estrangulamentos por falta de pessoal ou desencontro entre as necessidades e as disponibilidades de competências dos recursos humanos da administração pública? É um problema de números ou um problema de conhecimento e capacidade?), impacto na satisfação dos trabalhadores e impacto na atractividade do emprego público.

O que a crise deixa atrás de si: menor confiança nas instituições públicas, centralização das decisões governamentais, aversão ao risco, pouca motivação nos funcionários públicos, desencontro entre competências necessárias e competências disponíveis no sector publico, uma força de trabalho envelhecida na administração pública.

Respostas possíveis: manutenção de elevados padrões éticos no serviço público, recrutamento baseado no mérito, ter flexibilidade nos tipos de recrutamento incluindo contratos a termo certo, mobilidade, e melhor planeamento  das necessidades de recursos humanos (quantidade e qualidade). É também necessário pensar como se faz o alinhamento da avaliação de desempenho com os objectivos da administração pública, e como assegurar a cooperação entre funcionários públicos. Um dos desafios é como o Estado se pode tornar um melhor empregador.

O emprego excessivo no sector público não foi a causa da crise orçamental, mas os salários do sector público tornaram-se um alvo no processo de consolidação fiscal, atendendo quer ao seu volume quer à aceitação política de serem alvo (menor resistência política quando comparada com a redução de outras despesas – note-se que as considerações de Mário Marcel fazem com que Portugal não seja um caso isolado neste aspecto). Este efeito decorrente da crise adiciona-se a outras alterações que são necessárias no emprego no sector público de qualquer modo. É também crucial que os problemas de recursos humanos da administração pública sejam resolvidos antes que se tornem um estrangulamento para a recuperação económica. Há que ter uma visão de longo prazo, combinada com acções imediatas que evitem a tentação de voltar ao sistema anterior à crise. Como acções de curto prazo, Mário Marcel menciona o relocalização e formação, como acções de longo prazo, planeamento das necessidades de recursos humanos, desenvolvimento dos incentivos não monetários e desenvolvimento de competências. Também refere a necessidade de uma maior ligação entre a gestão de recursos humanos e o desempenho das organizações públicas.

Comentário de Joana Ramos

Sensação de redução do poder de compra de quem trabalha na função pública junta-se a uma fadiga da reforma, a ter em conta na urgência das soluções; é constatação de facto.

Administração pública tem vindo a reduzir de forma acentuada. Indica uma urgência de recrutamento. Pode-se ter uma oportunidade de recrutar para responder aos desafios que se colocam. Podem-se usar instrumentos que já existem. Fazer entrar gente na administração pública que possa trazer novas competências sem aumento da sua dimensão. Idade média estimada para as administrações públicas é de 45 anos, trabalhadores civis 46,5 anos. Com baixa renovação. Consequência da crise: SIADAP ficou congelado. É preciso avaliar o desempenho mas tem que haver capacidade de recompensar.

O que temos como alguma vantagem como ferramenta de gestão de recursos humanos? Reforço da mobilidade (dentro da própria administração). Apesar do modelo ter passado do estatutário para o contratual foram preservados muitos dos pontos essenciais à administração pública – não houve alteração quanto às obrigações do emprego público quanto a nomeados e contratados.

Desafio ao debate: pequenos passes de reforma que poderão estar ao nosso alcance numa primeira evolução.  Precisamos de dar algum sinal de que é possível encontrar modalidades de motivar e recompensar trabalhadores em funções públicas.

Comentário de Joaquim Filipe Araújo

Pensar na função pública como activo é pertinente. Pelo momento que se aproxima e pela necessidade de reflectir como ultrapassar os efeitos sobre a administração pública causados pelo regime de austeridade.

Redução da despesa com pessoal – corte nos vencimentos, nas promoções, etc.

Estas medidas têm sempre efeito nefasto na motivação e compromisso dos funcionários. O descrédito gera a desconfiança dos funcionários e da população em geral. Transmitem uma imagem para os potenciais candidatos ao emprego público da forma como os governos lidam com os seus recursos humanos.

Como vão os governos atrair pessoas qualificadas e competentes depois do que sucedeu nos últimos anos? Como vai renovar os seus quadros?

Novo serviço público exige novas competências, que irá também suceder em Portugal. O que tem a AP a oferecer de diferente quanto ao sector privado?

Após a crise, crescimento económico, e cresce a procura de trabalho qualificado por parte das empresas. Colocará maiores dificuldades a uma administração pública qualificada nos seus recursos humanos. Saída de jovens qualificados para o estrangeiro e podem não regressar. A procura de pessoas qualificadas será muito competitivo, e as empresas terão mais instrumentos e capacidade de recrutamento. O que vai sobrar para o sector público? Poderá haver aqui um estrangulamento?

Redução do capital intelectual da administração pública por saída de funcionários qualificados, que pode ter consequências negativas para o funcionamento dos serviços públicos [sobretudo por falta de documentação de procedimentos e princípios decorrentes da prática face ao normativo por vezes de difícil interpretação]

Transferência para terceiros de tarefas desempenhadas pelo estado faz com que este tenha uma perda de competências para a aplicação de políticas públicas.

Torna-se necessário rever a prática da gestão de recursos humanos na administração pública – liderança, modelos de gestão para melhoria de desempenho, escassas alterações no padrão de gestão, o salto para a frente pode ter fortes custos para a sociedade geral

Como determinar que a administração pública funciona melhor? Trabalhar melhor e gastar menos nem sempre será possível.  Estará o governo a preparar a administração pública para os desafios que se adivinham.

Mário Marcel

Elemento central – até que ponto o sistema de gestão de recursos humanos permite a quem gere uma organização compreender a contribuição dos trabalhadores para os objectivos da organização?

Como identificar os maus desempenhos? Mas usar uma formulação construtiva é possivelmente melhor do que pensar em termos punitivos.

Descentralizar e centralizar – quais as competências para funcionar bem em cada um dos modelos. Integração com outras funções de gestão é relevante – não se pode colocar de fora das outras actividades que também estão presentes num processo de centralização e descentralização.

Evitar trabalhar em silos dentro das organizações.

Questão de big bang ou sequência de reformas: Não acredita no primeiro para a administração pública, nunca viu a primeira situação nas reformas da administração pública. Em países legalistas, o que vem primeiro – o que funciona na prática ou leis que dizem como deve funcionar. Leis não ditam de forma tão detalhada como se trabalha. Há sempre um elemento de interpretação humana. Quanto se pode fazer dentro da legislação actual? E depois consolidar com legislação o que se conseguiu avançar antes de continuar com mais passos.

Há formas de fazer avaliações comparativas entre países para ajudar a avaliar o desempenho das reformas. A OCDE avaliou oursourcing em vários países. Gerou alguns ganhos de eficiência mas eram mais forma de ultrapassar restrições mas não alterou muito.

O inimigo da reforma no serviço público é o cinismo.  A credibilidade das reformas é essencial para as fazer funcionar. Necessitam de acordo político e persistência.