Na sexta-feira passada decorreu mais uma sessão das Sextas da Reforma com Mário Marcel, tendo como tema “Public servants: from cost to asset after fiscal consolidation”. Como de costume segue a minha visão do que foi a sessão, com comentários alguns meus outros da audiência.

Identificou como desafios para a gestão dos recursos humanos da administração pública a necessidade de continua adaptação de competências, o envelhecimento dos trabalhadores e como gerir a renovação de pessoas e de competências.

Outro ponto relevante é o conjunto de novas possibilidades abertas pela utilização da internet, na relação com o cidadão e na forma de funcionar do sector público. Com mais informação a circular mais rapidamente, a centralização torna-se mais fácil, mas requere a capacidade de funcionar com elevados volumes de informação, remetendo de novo para as competências dos trabalhadores da administração pública, também em termos de interpretação dessa informação. Esta é uma mudança que não resulta da crise e sim de novos padrões do que a Administração Pública deve fazer.

Como comentário, esta mudança em tempos de crise pode ser mais fácil em termos de justificação, mas mais complicada de operacionalizar.

O aspecto seguinte focado por Mário Marcel foi a dimensão do emprego no sector público, que está a reduzir-se em termos relativos em vários países, e saber a que corresponde essa alteração.

A avaliação das reformas realizadas nos últimos anos tem que ser feita, de acordo com Mário Marcel, com vários elementos: impacto na confiança, impacto na eficiência (será que a redução do número de trabalhadores gera estrangulamentos por falta de pessoal ou desencontro entre as necessidades e as disponibilidades de competências dos recursos humanos da administração pública? É um problema de números ou um problema de conhecimento e capacidade?), impacto na satisfação dos trabalhadores e impacto na atractividade do emprego público.

O que a crise deixa atrás de si: menor confiança nas instituições públicas, centralização das decisões governamentais, aversão ao risco, pouca motivação nos funcionários públicos, desencontro entre competências necessárias e competências disponíveis no sector publico, uma força de trabalho envelhecida na administração pública.

Respostas possíveis: manutenção de elevados padrões éticos no serviço público, recrutamento baseado no mérito, ter flexibilidade nos tipos de recrutamento incluindo contratos a termo certo, mobilidade, e melhor planeamento  das necessidades de recursos humanos (quantidade e qualidade). É também necessário pensar como se faz o alinhamento da avaliação de desempenho com os objectivos da administração pública, e como assegurar a cooperação entre funcionários públicos. Um dos desafios é como o Estado se pode tornar um melhor empregador.

O emprego excessivo no sector público não foi a causa da crise orçamental, mas os salários do sector público tornaram-se um alvo no processo de consolidação fiscal, atendendo quer ao seu volume quer à aceitação política de serem alvo (menor resistência política quando comparada com a redução de outras despesas – note-se que as considerações de Mário Marcel fazem com que Portugal não seja um caso isolado neste aspecto). Este efeito decorrente da crise adiciona-se a outras alterações que são necessárias no emprego no sector público de qualquer modo. É também crucial que os problemas de recursos humanos da administração pública sejam resolvidos antes que se tornem um estrangulamento para a recuperação económica. Há que ter uma visão de longo prazo, combinada com acções imediatas que evitem a tentação de voltar ao sistema anterior à crise. Como acções de curto prazo, Mário Marcel menciona o relocalização e formação, como acções de longo prazo, planeamento das necessidades de recursos humanos, desenvolvimento dos incentivos não monetários e desenvolvimento de competências. Também refere a necessidade de uma maior ligação entre a gestão de recursos humanos e o desempenho das organizações públicas.

Comentário de Joana Ramos

Sensação de redução do poder de compra de quem trabalha na função pública junta-se a uma fadiga da reforma, a ter em conta na urgência das soluções; é constatação de facto.

Administração pública tem vindo a reduzir de forma acentuada. Indica uma urgência de recrutamento. Pode-se ter uma oportunidade de recrutar para responder aos desafios que se colocam. Podem-se usar instrumentos que já existem. Fazer entrar gente na administração pública que possa trazer novas competências sem aumento da sua dimensão. Idade média estimada para as administrações públicas é de 45 anos, trabalhadores civis 46,5 anos. Com baixa renovação. Consequência da crise: SIADAP ficou congelado. É preciso avaliar o desempenho mas tem que haver capacidade de recompensar.

O que temos como alguma vantagem como ferramenta de gestão de recursos humanos? Reforço da mobilidade (dentro da própria administração). Apesar do modelo ter passado do estatutário para o contratual foram preservados muitos dos pontos essenciais à administração pública – não houve alteração quanto às obrigações do emprego público quanto a nomeados e contratados.

Desafio ao debate: pequenos passes de reforma que poderão estar ao nosso alcance numa primeira evolução.  Precisamos de dar algum sinal de que é possível encontrar modalidades de motivar e recompensar trabalhadores em funções públicas.

Comentário de Joaquim Filipe Araújo

Pensar na função pública como activo é pertinente. Pelo momento que se aproxima e pela necessidade de reflectir como ultrapassar os efeitos sobre a administração pública causados pelo regime de austeridade.

Redução da despesa com pessoal – corte nos vencimentos, nas promoções, etc.

Estas medidas têm sempre efeito nefasto na motivação e compromisso dos funcionários. O descrédito gera a desconfiança dos funcionários e da população em geral. Transmitem uma imagem para os potenciais candidatos ao emprego público da forma como os governos lidam com os seus recursos humanos.

Como vão os governos atrair pessoas qualificadas e competentes depois do que sucedeu nos últimos anos? Como vai renovar os seus quadros?

Novo serviço público exige novas competências, que irá também suceder em Portugal. O que tem a AP a oferecer de diferente quanto ao sector privado?

Após a crise, crescimento económico, e cresce a procura de trabalho qualificado por parte das empresas. Colocará maiores dificuldades a uma administração pública qualificada nos seus recursos humanos. Saída de jovens qualificados para o estrangeiro e podem não regressar. A procura de pessoas qualificadas será muito competitivo, e as empresas terão mais instrumentos e capacidade de recrutamento. O que vai sobrar para o sector público? Poderá haver aqui um estrangulamento?

Redução do capital intelectual da administração pública por saída de funcionários qualificados, que pode ter consequências negativas para o funcionamento dos serviços públicos [sobretudo por falta de documentação de procedimentos e princípios decorrentes da prática face ao normativo por vezes de difícil interpretação]

Transferência para terceiros de tarefas desempenhadas pelo estado faz com que este tenha uma perda de competências para a aplicação de políticas públicas.

Torna-se necessário rever a prática da gestão de recursos humanos na administração pública – liderança, modelos de gestão para melhoria de desempenho, escassas alterações no padrão de gestão, o salto para a frente pode ter fortes custos para a sociedade geral

Como determinar que a administração pública funciona melhor? Trabalhar melhor e gastar menos nem sempre será possível.  Estará o governo a preparar a administração pública para os desafios que se adivinham.

Mário Marcel

Elemento central – até que ponto o sistema de gestão de recursos humanos permite a quem gere uma organização compreender a contribuição dos trabalhadores para os objectivos da organização?

Como identificar os maus desempenhos? Mas usar uma formulação construtiva é possivelmente melhor do que pensar em termos punitivos.

Descentralizar e centralizar – quais as competências para funcionar bem em cada um dos modelos. Integração com outras funções de gestão é relevante – não se pode colocar de fora das outras actividades que também estão presentes num processo de centralização e descentralização.

Evitar trabalhar em silos dentro das organizações.

Questão de big bang ou sequência de reformas: Não acredita no primeiro para a administração pública, nunca viu a primeira situação nas reformas da administração pública. Em países legalistas, o que vem primeiro – o que funciona na prática ou leis que dizem como deve funcionar. Leis não ditam de forma tão detalhada como se trabalha. Há sempre um elemento de interpretação humana. Quanto se pode fazer dentro da legislação actual? E depois consolidar com legislação o que se conseguiu avançar antes de continuar com mais passos.

Há formas de fazer avaliações comparativas entre países para ajudar a avaliar o desempenho das reformas. A OCDE avaliou oursourcing em vários países. Gerou alguns ganhos de eficiência mas eram mais forma de ultrapassar restrições mas não alterou muito.

O inimigo da reforma no serviço público é o cinismo.  A credibilidade das reformas é essencial para as fazer funcionar. Necessitam de acordo político e persistência.