Momentos económicos… e não só

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a propósito dos caminhos (públicos) para o sector da saúde

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Nas duas últimas semanas tive a oportunidade de expressar algumas ideias (sem nada de especialmente inovador), primeiro no Diário de Notícias, aqui, e depois num webinar da série Fora da Caixa, com Marina Caldas e Manuel Delgado (disponível no YouTube, aqui). Na sequência desta última conversa, como tomei algumas notas, decidi colocar por escrito alguns pontos, como complemento e reforço. Em formato de ideias soltas, aqui vai:

O dinheiro da saúde tem sido mal gerido?

O ponto de partida é a existência de um reforço considerável neste orçamento para 2022. Com o orçamento deste ano não há motivo para não se fazer melhor gestão do que na década passada.

Pode ser gerido melhor?

Sim. Ao contrário da resposta fácil que é dizer que se tem de nomear bons gestores e fica tudo resolvido, receio que conseguir apenas escolher as “pessoas certas”, o que quer que isso signifique, não seja suficiente. É necessário mudar o próprio quadro em que a gestão se desenvolve e os instrumentos que se usam, além de uma escolha de bons profissionais de gestão. Como exemplo rápido disto mesmo: nomear os melhores gestores e negociar contratos programa anuais durante o ano de vigência desses mesmos contratos é contraditório e largamente inútil. Uma proposta é saltar na substância um ano e estabelecer até final de Julho de 2022 os contratos programa para 2023 e apresentar planos estratégicos (ou o que quer que se lhes chame) a 3 anos até final de Outubro. Entrar na gestão de 2023 com os instrumentos definidos a tempo e horas. Sobre se nomear as empresas é suficiente, remeto para a tese de doutoramento do Alexandre Lourenço, que analisou as nomeações para hospitais do SNS, publicadas oficialmente.

Mas também dentro das organizações é necessário melhorar a respetiva gestão. Cada local terá as suas peculiaridades mas ter um caminho claro só pode ajudar. 

Uma segunda proposta é criar uma equipa de emergência de gestão, para intervir no apoio a unidades que se apresentem com mais dificuldades neste campo e que não são necessariamente as maiores, em termos de dimensão do orçamento.

Uma terceira ideia, que também não é nova, consiste em reforçar a autonomia de gestão dos hospitais que demonstrem a capacidade de usar bem essa autonomia. Para o setor público em geral foi apresentada por Orlando Caliço, há uns anos, numa iniciativa chamadas Sextas da Reforma, e que foi dinamizada pelo Banco de Portugal, Fundação Calouste Gulbenkian e Conselho das Finanças Públicas. A aplicação desta ideia foi proposta pela estrutura de missão Perelman, que acompanhou a execução orçamental nos hospitais do SNS. Não tem nada de novo, é simplesmente a sugestão de que se faça algo pensado antes da pandemia e que foi interrompido por esta.

Olhando agora para os cuidados de saúde primários, profissionais de saúde esgotados nem por isso deixam de ter ideias de como melhorar o modelo de apoiar as populações e com isso reduzir o problema do milhão e 300 mil pessoas que não são seguidas regularmente por um médico de família. Parte da resposta terá de ser recrutar forçosamente mais especialistas em medicina geral e familiar. Parte será procurar modelos que organização que permitam alargar a cobertura oferecida. E aqui o ponto central é como construir uma relação de longo prazo entre a médica de família e as pessoas que ela segue. É importante não só ter os profissionais de saúde mas também assegurar a ideia do cidadão “ser seguido”. Logo contratos de prestação de serviços de base anual não são uma solução de longo prazo. Podem ser um alívio de curto prazo mas a solução duradoura tem que passar pela contratação. OU seja, tem que existir uma perspectiva de longo prazo. Daí que estabelecer contratos com médicos do sector privado só será solução se forem de longa duração, quase que uma forma de mini-PPPs. Por isso, abrir (finalmente) o modelo C das USF é mais interessante, do ponto de vista do que o SNS é suposto fazer, do que contratar no curto prazo no sector privado.

O que é preciso para o SNS ser atractivo?

A resposta honesta é que não sei exatamente. Isto porque profissionais diferentes terão necessidades diferentes, até de acordo com a sua fase de vida pessoal. Ou seja, em lugar de uma resposta única que seja colocada em alguma circular normativa, ou documento oficial, é necessário ter uma “ementa” de possibilidades contemplando diferentes graus de flexibilidade quanto a três pontos chave: remuneração e condições no local de trabalho, oportunidades de desenvolvimento profissional e equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional. Esta forma de tornar o SNS atractivo é difícil de criar e exigente para a gestão das unidades de saúde (e provavelmente mais exigente para as mais pequenas, como as USF), e é por isso que necessita de um bom trabalho de base na sua conceptualização e criação.

Ouvir os profissionais de saúde, saber o que valorizam, é central. Claro que ouvir os profissionais não é fazer tudo o que eles possam querer ou dar-lhes tudo o que pedirem. É ganhar conhecimento para conseguir gerir melhor (e aqui está outra forma de melhorar a gestão do SNS).

A dedicação plena é “a” solução?

Tal como apresentado em Outubro (desconheço se há algum documento mais recente), a proposta feita não dá resposta à ideia de flexibilidade de opções, e surgindo numa lógica de controle dos profissionais de saúde, fica longe, no espírito e na forma, do que me parece ser necessário contemplar. Até posso estar enganado. Se me mostrarem evidência, quantitativa e/ou qualitativa, até posso rever esta opinião. As condições atuais de maioria absoluta, que existiam há 8 meses, podem e devem levar a uma maior reflexão na atuação neste campo (maior reflexão não significa ser lento, e sim abrir outras possibilidades de discussão).

Autor: Pedro Pita Barros, professor na Nova SBE

Professor de Economia da Universidade Nova de Lisboa.

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