Março | 2026 | Momentos económicos... e não só

A falta de cobertura da população por médicos de família do Serviço Nacional de Saúde (SNS) levou à iniciativa política de criação de unidades de família (USF) modelo C. Estas USF-C são unidades do SNS geridas por entidades privadas.

A intenção (esperança é atrair profissionais de saúde (sobretudo médicos especialistas em medicina geral e familiar) para uma forma de envolvimento diferente com o SNS, baseada em contratos de médio prazo.

Subjacentes à iniciativa estão (aparentemente) várias hipóteses quanto ao funcionamento da procura de cuidados de saúde primários.

Desde logo a hipótese implícita das oportunidades de emprego para médicos de família no sector privado serem resultado das falhas de cobertura do sector público, e que havendo novas formas de contratação para trabalhar para o SNS (via as USF-C) ocorrerá uma transferência de profissionais de saúde, sobretudo médicos de família, para estas USF-C. Ou seja, com base nessa hipótese gera-se a expectativa de havendo a oportunidade de USF modelo C, existirá facilmente disponibilidade de médicos de familia para as criar e integrar.

Ora, não é certo que esta pressuposição seja válida, ou para quantos médicos de familia atualmente no sector privado é válida como descrição das suas aspirações e oportunidades.

Na análise do recurso a médico de família no sector privado feita na Nota informativa: Médicos de família no setor privado em Portugal – ponto de situação encontra-se, quer em 2023 quer em 2025 uma dupla utilização, relevante em termos agregados quantitativos, de médicos de família do sector público e do sector privado.

Na amostra recolhida na base dessa caracterização, 1034 pessoas representativas por região de Portugal Continental, por grupo etário e por sexo biológico, da população portuguesa, 14,1% afirmaram recorrer a médico de familia no sector privado e, destas respostas, 70% afirmaram ter também médico de familia no sector público. Mesmo em zonas com elevada cobertura da população por médico de familia no SNS, como é o caso do Norte do país, sobretudo na faixa litoral, há uma proporção de cerca de 10% das pessoas que opta por ter médico de familia em ambos os sectores (SNS e privado).

Esta situação revela que há oportunidades de emprego e de desenvolvimento da sua atividade no sector privado mesmo que haja um sector público forte. Não é, por isso, totalmente claro que seja fácil o recrutamento de médicos de familia para as USF-C, abertas a concurso para áreas desprotegidas na cobertura pública.

Outra hipótese implícita é a ineficiência de funcionamento das USF-B, para que se possam exigir ganhos de eficiência consideráveis face aos custos que as USF-B têm quando se lançam os concursos para USF-C com um valor máximo de pagamento pelo SNS.

(nota técnica: é totalmente adequado que os concursos tenham especificado um valor máximo acima do qual o SNS não paga, o que deve ser cuidadosamente pensado é qual esse valor máximo, que determina quantos candidatos surgirão a concurso.)

Ou seja, como a abertura a concurso dessas USF-C tem a exigência de poupança de custos face ao seu custo comparável no sector público, atrair médicos (e outros profissionais necessários) não se poderá basear em igual modo de funcionamento e/ou iguais (ou melhores) níveis salariais do que os oferecidos no sector público (e sabe-se das várias vagas de concursos de recrutamento para o SNS que essas condições não são atrativas de forma a conseguir atrair todos os médicos de familia pretendidos). O conseguir ter capacidade de atração e simultaneamente ter resultado económico positivo para pagar os custos de funcionamento tem de estar alicerçado em formas diferentes de trabalhar. Mas uma pergunta que surge naturalmente é porque não é mais fácil ter flexibilidade de organização no sector privado com procura suficiente para a sustentar. Além de requerer que haja controlo dos resultados mas não dos processos de funcionamento das USF-C. Só que alguma monitorização de processo é inevitável, sendo exemplo a forma de relacionamento e referenciação interna de doentes dentro da Unidade Local de Saúde (será que a gestão da Unidade Local de Saúde irá tratar da mesma forma uma USF-C e uma USF-B, quando tem responsabilidade pelos resultados financeiros da USF-B mas não da USF-C? será que uma USF-C fará mais referenciação, por exemplo envio de doentes para o hospital, dentro da ULS? Ou terá mais intervenção a nível da prevenção de situações de doença?)

Adicionalmente, embora as USF-C venham a ter um contrato de alguns anos, é importante saber o que sucede (o que está em risco) se qualquer uma das partes, SNS ou parceiro privado, decidir sair da relação.

Construir contratos de médio prazo, uma espécie de mini-Parcerias Público-Privadas, não é simples, porque um dos pontos centrais para o sucesso desses contratos é a capacidade de atrair interessados a cada concurso de criação de uma USF-C, e exigências fortes à partida de maior eficiência podem resultar em menos concorrentes interessados, e logo até em possíveis concursos sem candidatos. Tendo havido, aparentemente, uma opção de procurar garantir o sucesso, em termos de custos para o SNS, via pagamento máximo a ser feito, então há que aceitar uma maior probabilidade de ter concursos sem candidatos, e nesses casos ter uma outra solução para que essas populações não fiquem desprotegidas de cobertura por médicos de família. Duas opções, pelo menos, surgem desde logo: tentativa de contratação para USF-B com condições especiais, ou novo concurso para USF-C com pagamento máximo mais generoso para atrair interessados, ou outras possibilidades (quais?). Claro que se a segunda opção, novo concurso, for a esperada, afeta os candidatos e as propostas no primeiro concurso. Não há uma solução simples, mas espero que esteja pelo menos pensada, que seja coerente com a atual rede de cuidados de saúde primários, e que seja rapidamente aplicada caso haja concursos para USF-C sem candidatos.

(imagem gerada por ferramente de IA)

A Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Hospitalar organizou no dia 26 de fevereiro de 2026 um webinar da série Conversas em rede, sobre financiamento e sustentabilidade financeira do SNS.

O financiamento e a sustentabilidade financeira do Serviço Nacional de Saúde (SNS) são temas antigos e recorrentes. O que se tem passado nos últimos anos alterou a minha forma de olhar para o assunto.

Neste webinar, procurei dar a minha atual visão através de perguntas de resposta rápida, que estão no vídeo, e que recupero em versão escrita:

É o SNS financeiramente sustentável? Sim. O dinheiro aparece sempre no final.
Está a despesa com o SNS controlada? Sim. A execução da despesa tem estado próxima do valor orçamentado.
Porquê então haver preocupação? Porque ter despesa controlada não tem sido sinónimo de melhor funcionamento do SNS, mesmo com aumentos de orçamento inicial que têm sido feitos.
É o modo de financiamento do SNS adequado, dado que se controla a despesa? Não. Como há pagamentos em atraso que se acumulam durante o ano, para serem eliminados por transferências adicionais, as Unidades Locais de Saúde (e antes delas, os hospitais) não têm as verbas necessárias no tempo certo. Tal prejudica a capacidade de gestão e aumenta custos (quem vai receber atrasado acaba por incluir esse “valor” no que cobra, a gestão não tem disponibilidade para pensar, no médio prazo, e no que podia fazer melhor).
Porque temos esta situação? Porque para o Ministério das Finanças é mais importante a certeza do controle da despesa total (não ter surpresas), o que tem sucedido, do que o bom funcionamento do SNS.
Porquê esta interpretação? Porque na Lei do Orçamento do Estado já se prevê que possam vir a fazer-se transferências adicionais para o SNS no final do ano.
Há formas melhores de funcionar? Há, mas dão mais trabalho a colocar em ação, mesmo que levem a menores custos e a melhores resultados.
Mudar de Ministros ajudará? Não. A tentação de usar os mecanismos mais simples de controlo da despesa estará presente, e irá levar à repetição da situação.
É possível ter ideias e sugestões para se garantir um melhor funcionamento do SNS, com os mesmos ou até menores orçamentos globais? Creio que sim. Deixo abaixo várias possibilidades, sem ser por ordem de importância.

Possibilidades de intervenção:

Parte do salário da equipa de gestão estar indexado ao desempenho tido (por exemplo, perder até 40% quando fosse claro o fraco desempenho). Exige capacidade técnica para definir o que é desempenho, e capacidade técnica para dividir esse desempenho na parte que resulta de fatores controláveis pela gestão e na parte que resulta de fatores externos à gestão (por exemplo, efeitos de aumentos salariais que são definidos centralmente pelo Ministério da Saúde não podem ser atribuídos à equipa de gestão).
Ter equipas de emergência para a gestão, para avaliar rapidamente o desempenho das Unidades Locais de Saúde e alterar a sua gestão quando fosse necessário. De uma forma mais tradicional, retomar a necessidade de um gabinete de estudos ativo dentro do Ministério da Saúde.
Dar progressivamente mais autonomia (com avaliação e remuneração pelo desempenho) às equipas de gestão que demonstrassem maior capacidade de gestão. Esta não é uma ideia nova, e esteve quase a ser aplicada antes da pandemia da COVID-19 ter aparecido.
Ter cada dois anos um “mercado interno” de gestão das Unidades Locais de Saúde: uma equipa de gestão de uma ULS poderá propor gerir outra ULS, onde o principal critério para a decisão é o sucesso da gestão na ULS original.
Equipas de gestão com fraco desempenho em três anos consecutivos deixariam de ter emprego no sector público por cinco anos (além das consequências salariais já mencionadas).
Definição de bolsa de gestores credenciados (selo de qualidade com base no trabalho realizado)
Recrutamento de gestores no mercado internacional para alargar a base de recrutamento, ter uma abordagem diferente e sem ligações a política partidária.
Definição atempada dos contratos programa (pelo menos três meses antes do início de cada ano).
Utilização e publicitação dos indicadores de qualidade e de gestão que foram e/ou são usados nos contratos de parcerias público – privadas (PPP) em todas as ULS.
Auditoria a três ULS por ano (sorteio anual com reposição, a mesma ULS pode ser auditada em anos consecutivos), adicionais a auditorias de emergência de gestão que possam ser necessário por evidência de problemas de desempenho
Ouvir as diversas profissões que trabalham nas ULS para que se aproveite o conhecimento local para a melhoria do que fazem (e muitas vezes fazer melhor não custa mais despesa).